top of page
  • Forfatters billedeChristina Berg Johansen

Løse (tids-)forbindelser i bæredygtig ledelse

Det var bæredygtighed, der var temaet, da jeg forleden underviste de professionelle og engagerede deltagere på HD i Organisation og Ledelse. Bæredygtighed som pres og legitimitet, som balance mellem topledelsens tiltag og den interne integration hos medarbejderne, og som en friktion mellem kort- og langsigtet strategi. Og ikke mindst bæredygtighed som en tvingende og akut nødvendighed i klimakrisens tidsalder. Spørgsmålet er så, hvordan bæredygtighed bliver til den form for ledelse, der forbinder klimakrisens enorme udfordringer med organisationens levede liv; dens mennesker, erfaringer og handlinger.


Noget af det, som vi heldigvis brugte meget lidt kræfter på at tale om i løbet af hele fredagens program, var greenwashing. Det var befriende, for man kan så nemt ende i greenwashing blindgyden, hvor man sarkastisk diskuterer hvor mange virksomheder der markedsfører deres produkter som 'bæredygtige' og 'grønne' uden at have det store belæg for det. Der er masser af greenwashing derude, og det er godt at det bliver kritiseret og holdt øje med, men det er meningsfuldt at fokusere på det, der faktisk rykker. Klimakrisen er i fuld udfoldelse allerede, og vi ved det bliver værre. FNs Klimapanel (IPCC) har gjort det klart at den globale opvarmning sandsynligvis er på vej forbi 1.5℃, og med nuværende forpligtelser er der risiko for at ramme 2.5-2.8℃ i 2050, med alt hvad dertil hører af katastrofer. Vi har travlt, så lad os fokusere på de handlinger der faktisk gør en forskel!


Mellem kort- og langsigtet strategi


Bæredygtig ledelse bygger på en slags tidslig hybrid, der kræver at lederne på den ene side kan forbinde deres virke og ansvar til problemer og risici, der strækker sig langt frem i tiden (og tilbage, i den forstand at vores ressourcer jo bygger på jordens dybe tid og de mineraler, metaller, brændsler mm., som er blevet skabt over millioner af år). Og på den anden side kan se hvordan problemerne hænger sammen med vores nutidige valg af handlinger - som så måske ikke giver return on investment lige med det samme, men som skaber mening og værdi for en masse stakeholders.


World Economic Forum udgiver hvert år deres Global Risk Report, hvor klima og biodiversitet gennem nogle år har ligget helt i toppen af vurderede globale risici. Sidste år så vurderingen sådan ud:



I år, i 2023, er billedet nogenlunde det samme, men der opstår interessante friktioner når man sammenligner med risikovurderingen på den korte bane - og når man ser på vurderingen nationalt.



Den økonomiske krise ligger i top, og 'geoøkonomiske konfrontationer' som Ruslands krig i Ukraine ligger nummer 3. Ser man så på hvad der sker nationalt, bliver risikobilledet endnu mere broget - her et snapshot af hvad 12.000 'business leaders' ser som de største risici for deres land de næste 2 år:


(WEF Global Risk Report 2023, appendix B, p.81. "Over 12,000 respondents were presented with the

following question: “Which five risks are the most likely to pose the biggest threat to your country in

the next two years?” and were asked to select these from a list of 35 risks.")


Klima og biodiversitet forsvinder i de mange andre kriser, der presser de nationale politikere og ledere. Rapportens indsigter flugter med det, vi også ved fra forskningen i bæredygtig ledelse: at langsigtede strategier og investeringer konstant er udfordrede af kortsigtede hensyn (se fx klassikeren 'Business sustainability: It is about time' af Bansal & Desjardine, 2014, eller en artikel jeg har skrevet om samme emne, baseret på interviews med danske topledere: Ideologies of time: How elite corporate actors engage the future; Berg Johansen & De Cock, 2018).


I HD-O undervisningen talte vi også om disse hensyn. Flere af de studerendes virksomheder havde lagt kræfter i at lave nye forretningsmodeller for fx at reducere deres udledninger og ressourceforbrug. Der bliver brugt tid og penge på den grønne omstilling. FN's Sustainable Development Goals, ESG rapportering og de nye krav fra EU til at rapportere på udledninger i scope 1 og 2 - og snart også den vanskelige scope 3 (der indbefatter alle de udledninger som organisationen forårsager, i hele dens værdikæde). Alle sammen vigtige redskaber i at gøre håndteringen af klimaforandringerne konkret. Alligevel er der en fornemmelse af diskrepans mellem hvad vi gør og hvilket planetarisk kaos vi befinder os i. Mellem aktuel handling og en usikker fremtid. Vi taler om det, vi forstår det, men følelsen af akuthed er for mange ikke en del af arbejdslivet; det er noget vi måske taler om når vi er sammen med venner eller familie, eller til særlige konferencer. Den manglende forbindelse mellem klimakrisens vigtighed og hvad vi oplever at gøre ved den i arbejdslivet, giver en underlig fornemmelse i maven, en oplevelse af at arbejdet er dekoblet krisen.

Den gode nyhed er, at der kommer mere og mere fokus på hvordan organisationer og deres ledere og medarbejdere kan tænke langsigtet og handle mere radikalt her-og-nu. Regenerative ledelsesprincipper, aktivistisk lederskab, kriseledelse.


Mellem topledelsens tiltag og den interne integration


Tænketanken Mandag Morgen, der meget opmuntrende forholder sig dybt og insisterende til behovet for ny ledelse i krisernes tidsalder, bragte for lidt tid siden en artikel om aktivistisk lederskab, med udgangspunkt i fagforeningen Lederne's nye rapport 'Fra klimakrise til klimahandling'. Rapporten slår fast at 'klimakrisen er en ledelseskrise', og kommer bl.a. med 10 principper for fremtidens klimalederskab, baseret på grundige samtaler og input fra nogle af Danmarks førende forskere.

Den slags principper er vigtige - men hvordan gør vi dem til virkelighed? Tilbage til undervisningen af de unge ledere på HD-O uddannelsen: Hvordan kan bæredygtighed få større relevans i mit arbejde? Hvordan skal vi lede vores organisationer fremover? Hvad skal der mere til end at forpligte sig på ambitiøse reduktionsmål? Ét af de ti principper i rapporten hedder "Organisation: Værdifællesskab er en superkraft". Det handler om "samarbejde på tværs og en virksomhedskultur, som er baseret på transparens, fleksible processer og sammenhængskraft". Ved at inddrage medarbejderne på kryds og tværs, kan man skabe mening og værdi på måder, de (også nødvendige) bæredygtighedsstrategier og måleredskaber ikke kan. På HD-O diskuterede vi dette fællesskab ved bl.a. at bruge artiklen "Adopting sustainability in the organization: Managing processes of productive loose coupling towards internal legitimacy". Her skriver forskerne Frandsen, Morsing og Vallentin om værdien af at inddrage medarbejdere i bæredygtighedsarbejdet. Deres hovedargument handler om at skabe 'løse koblinger', altså at gøre medarbejdernes virkelyst og kreative kraft til del af en løbende udvikling af virksomhedens klimahandling. Hvor stramme koblinger mellem organisationens mennesker og processer skaber systematik, struktur og hierarki, kan løse koblinger skabe dynamik, nytænkning og meningsfuldhed.


Da jeg i en lille opvarmningsøvelse bad de studerende om at stille sig på en linje, hvor yderpunkterne var 'jeg har intet at gøre med bæredygtighed i min arbejdshverdag' og 'bæredygtighed er en del af mit arbejde, hver dag', var linjen spredt godt ud. En del havde intet med bæredygtighed at gøre. Det er jo helt fair, men giver alligevel stof til eftertanke: Hvad ville der ske, hvis de alle sammen blev involveret i at udvikle virksomhedens handlingsrum i klimakrisen? Hvis ledelsen skabte rum for løse koblinger mellem medarbejderne, med sigte på at gøre bæredygtighed til et levende fællesskab i virksomheden? Hvilke ideer ville der opstå i IT-afdelingen, produktionen, HR, økonomi, osv.? Hvilke muligheder for at tage klimakrisens alvor helt ind i den organisatoriske hverdag?


Det er tid til mere forbindelse, flere nysgerrige relationer. Mellem mennesket og den jord vi bor på, mellem virksomhederne og naturen de lever af, mellem krise og hverdag. Mellem viden og handling, ledelse og deltagelse, fremtid og nutid.



Commenti


bottom of page